Москва
+7 495 787-29-92
онлайн-калькулятор

Как разработать справедливую систему управления окладами сотрудников

/ Публикации / Пресс-центр

Процесс определения и пересмотра должностных окладов во многих компаниях стихиен и основан на субъективных оценках. Это приводит к тому, что у сотрудников возникают «ощущение недоплаченности» и «синдром самозванца». Систему можно улучшить с помощью ПО.

Уровень зрелости процессов по определению и пересмотру должностных окладов во многих средних и крупных компаниях, особенно в госсекторе, остается на невысоком уровне. Если фиксирование окладов на основе тарифных сеток и грейдов встречается достаточно часто, то четкие критерии их пересмотра и автоматизация всего процесса — явления достаточно редкие.

В исследовании Deloitte «Международные тенденции в сфере управления персоналом — 2020» аналитики выделяют тренд на выстраивание справедливого и прозрачного подхода к выплате компенсаций, который учитывает мнения и потребности сотрудников.

В российской практике наличие обоснованного и прозрачного порядка определения величины окладов служит конкурентным преимуществом работодателя. Для сотрудника предпочтительнее работать в компании, которая может понятно объяснить, почему оклад установлен именно в таком размере и от чего зависит его изменение.

При этом администрирование вознаграждения сопровождается рядом вопросов.

  • Насколько правильно увеличивать оклад работника без изменения сложности его работы?
  • Как часто и на какую величину оклад может быть пересмотрен?
  • Какие действия нужно предпринять работнику, для того чтобы размер его оклада был пересмотрен?
  • Какова роль каждого из участников процесса в принятии решений?
  • Какой должна быть плановая окладная часть ФОТ?

Зачастую при ответах на эти вопросы компании руководствуются традиционным подходом.


Традиционный подход

Во-первых, работодатель и работник не понимают, по каким причинам оклад может быть пересмотрен. Например, специалист давно и успешно справляется со своей работой или ощущает, что рыночная заработная плата уже превышает его текущий уровень. Нужно ли пересматривать оклад в данных случаях? В традиционном подходе предпосылки пересмотра не систематизированны и могут быть необъективными.

Во-вторых, принятие решения, как правило, основано на межличностном взаимодействии и индивидуальных особенностях участников процесса. Если находишься в хороших отношениях с начальником, вероятность пересмотра высока, если нет, то можно ждать роста дохода годами.

В-третьих, договоренность между руководителем и подчиненным не означает, что решение принято и оклад изменится. В традиционном подходе в процессе, как правило, участвуют экономическая и HR-службы. Если выясняется, что у компании «нет средств» или она «уже увеличивала оклад работникам этого подразделения», то какие бы железные аргументы ни были представлены, в пересмотре зарплаты сотруднику будет отказано.

Вдобавок каждый этап согласования может сопровождаться бюрократическими процедурами, «телефонным правом» отдельных руководителей, очными встречами с эмоциональными обсуждениями. Нужно ли говорить, что каждый из участников процесса испытывает определенную долю дискомфорта.

Субъективность в принятии решений, трудоемкость процесса, отсутствие структурированного порядка в конечном счете негативно влияют на социально-психологический климат: у работников возникают «ощущение недоплаченности» и «синдром самозванца». Кроме того, компания сталкивается со сложностями в управлении фондом оплаты труда и оценке эффективности затрат на персонал.

В компаниях с развитой системой управления вознаграждениями применяется более современный подход, который основан на автоматизации HR-процессов.

Современный подход

Существует большое количество рекомендаций от представителей HR-сообщества о том, «как правильно просить повышения заработной платы». В современном подходе такой вопрос не возникает в принципе — каждый сотрудник четко понимает, как определяется размер его вознаграждения, почему он находится в таком соотношении с вознаграждением коллег, когда он может рассчитывать на увеличение и что для этого нужно сделать.

Формирование системного подхода предполагает внедрение специализированного ПО, которое уже содержит в себе всю необходимую методологию. Современные программные продукты для управления персоналом давно перешагнули классический набор функций по администрированию штатного расписания и расчету заработной платы. Сейчас они позволяют задать в системе параметры управления процессом и выполнять действия согласно распределению ролей.

Сейчас самые популярные решения с необходимой функциональностью — это SAP Success Factors, Oracle HCM и Workday HCM. Системы представляют из себя облачные модульные платформы с возможностью гибкой настройки и использования как на десктопе, так и через мобильное приложение.

При использовании специализированного ПО перечень предпосылок пересмотра окладов ограничивается и закладывается в HR-систему, которая помогает:

  • сравнить уровень оплаты труда с рыночным на основе внешних обследований или внутренней аналитики;
  • сформировать внутреннюю справедливость вознаграждения на основе данных из профилей должностей и системы грейдов;
  • объективно оценить заслуги работника, учесть его интересы и ожидания на основе оценки по компетенциям.

Необходимость в межличностном взаимодействии отпадает, так как в программе настраивается распределение ролей: каждый участник процесса имеет «Личный кабинет» с настроенными в нем полномочиями.

Суть автоматизации в современном подходе — руководитель в реальном времени может самостоятельно управлять планом вознаграждения подчиненных и бюджетом подразделения без привлечения экономического и HR-блоков.


Какие возможности предоставляет автоматизированная система?

Автоматизированная система:

  • управляет размерами окладов исходя из системы грейдов. Руководитель видит в системе описание позиций и их распределение по грейдам с учетом сложности труда и может быстро объяснить подчиненному, на каком уровне он находится, какой уровень будет следующим;
  • позволяет заполнять и автоматически рассчитывать результаты регулярного обзора результативности (performance review);
  • планирует бюджет на оплату труда. В HR-системе можно планировать как базовый окладный фонд, так и корректировочный фонд поэлементно: в связи с индексацией, изменением рыночных зарплат, высокого уровня компетенций работников и т.п. Исходя из утвержденного лимита и прогноза экономической ситуации, менеджер с определенной периодичностью устанавливает размеры каждого из элементов окладного фонда и может гибко управлять ими;
  • HR-аналитика. Для повышения качества управления в современных HR-системах используются инструменты аналитики в виде метрик и дашбордов: кто из сотрудников показывает наибольшую эффективность, и как выглядит его зарплата в соотношении с коллегами, динамика изменения окладов каждого подчиненного, каков уровень сравнительного соотношения (compa-ratio) — примеры визуализации данных.

В итоге автоматизация помогает значительно улучшить процесс управления должностными окладами:

  • процесс становится понятным для работодателя и работника, повышается вовлеченность сотрудников;
  • справедливая и обоснованная система вознаграждения снижает затраты времени на ее администрирование;
  • автоматизированная HR-система позволяет более точно контролировать бюджет и экономить ФОТ.



Автор Иван Тушнолобов, руководитель проектов по автоматизации HR в компании НОРБИТ


Статья на РБК Про