Москва
+7 495 787-29-92
онлайн-калькулятор

Наталия Пекшева: «Если ты не систематизируешь бизнес-процессы, ты просто ими не управляешь»

/ Публикации / Пресс-центр

Наталия Пекшева, генеральный директор компании «Цвет диванов», рассказала о совместном проекте с НОРБИТ и о своем бизнесе в целом в интервью журналу «БИТ. Бизнес & Информационные технологии»

Natalya_Peksheva.jpgКомпания «НОРБИТ» (входит в группу ЛАНИТ) внедрила CRM-систему bpm’online в компании «Цвет диванов». Почему возникла идея этого ИТ-проекта? Как восприняли его сотрудники мебельной компании? Каких сервисов не хватает еще ретейлу? На вопросы «БИТа» отвечает генеральный директор компании «Цвет диванов»

– Наталья, в одном из интервью вы сказали, что когда стали генеральным директором, то «пришли к полному переосмыслению бизнес-стратегии» компании «Цвет диванов». И это помогло превратить ее в успешный бизнес. На каких принципах он построен? 

– Мебельная отрасль во всем мире достаточно консервативная. Она какой была много лет назад, практически такой и осталась, перемен немного, особенно в производстве мягкой мебели. Если говорить о России, то 10-15 лет назад у нас был мобильно развивающийся рынок: мы росли по 30% в год. Наша мебельная отрасль достаточно хорошо переоборудована, производственно оснащена настолько, что иногда европейцы завидуют. 

Но потом развитию помешали турбулентные экономические времена – 1998, 2008 годы. И, конечно, зависимость от импорта раньше была значительно выше: более 50% мебели, продаваемой на российском рынке, была импортной. Ситуация изменилась к лучшему для нас три года назад, когда возник процесс импортозамещения.

– Он тоже вас коснулся? 

– Конечно, он сейчас в разгаре. Однако мебельная отрасль – это многослойная вещь, я бы так сказала. Например, в производстве габаритных вещей и мягкой мебели процесс импортозамещения практически завершен. Сегодня больше 95% продаваемой в России мебели – отечественного производства. Я думаю, этим стоит гордиться. Просто в России объем нашей отрасли небольшой и не так публичен. Но мы и спим, и сидим на российских диванах, подобная ситуация и с производством кухонь. Если говорить о мебели, российская продукция сегодня, безусловно, лидирует. По уровню качества наша мебель вполне соответствует европейскому. Сейчас мы больше озабочены уровнем дизайна.

– Я знаю, что ваша компания стала выпускать даже диваны с зарядными устройствами, usb-портами – специальную товарную линейку для молодежи. Молодые покупатели это оценили? 

– Да. Первое, что я сделала, когда пришла в компанию, это переодела диваны в более актуальные, модные обивки. До этого в основном использовались «бабушкины цветочки» в бежевых и коричневых тонах. Понимая, какие сейчас тренды, кто покупатель, я пришла к выводу, что надо ориентироваться на более молодую аудиторию. Поэтому мы сразу перешли на модные цвета и фактуры диванов.
Спустя полгода после смены дизайна мы провели исследование среди покупателей и увидели, что их возраст «расширился» на 10 лет. Если раньше к нам в магазины приходили люди от 40 лет и старше, то теперь у нас покупают диваны и 55-летние, и 25-летние. Молодые люди вполне платежеспособны, но раньше они не идентифицировали себя с нашим продуктом. Смотрели и думали: «Я бы себе такой диван не захотел». И просто игнорировали нашу компанию.

– Глядя со стороны, кажется, что вы легко подняли компанию, которая была на грани банкротства. Всего за четыре года вам удалось ликвидировать многомиллионные долги, получить прибыль, расширить производство. 

– Как сказать, наверное, со стороны это выглядит так. Для меня же первый год стал годом турбулентности. Конечно, я определила для себя приоритетность задач, однако мне не удавалось ее соблюдать, очень часто приходилось внедрять изменения сразу по всем структурам. Я понимала: чтобы поднять компанию, прежде всего нужно много продавать. И первые мои действия были связаны с продажами, нужно было восстановить остановленные поставки.
Сначала я занялась продуктом, его регулярными поставками, платежами, финансовым состоянием. И только потом – персоналом. Старая команда привыкла к иному стилю в работе, к другой корпоративной культуре. Немногие из нее верили в то, что бывает подругому, поэтому мне пришлось поменять практически всю команду, причем неоднократно.
Вначале я не представляла весь масштаб необходимых изменений. До этого я руководила компанией b2b. Но розница b2c мобильнее по скорости принятия решений просто в разы. Иногда даже не важно, верное ли решение, важно быстрее принять его.

Полное интервью на сайте журнала «БИТ. Бизнес & Информационные технологии»